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■本报记者杨萌新天然气8月7日晚间发布2018年半年度报告显示，2018年上半年，面对冬季供应不足、天然气价改等不利影响，公司直面挑战，实现天然气销售量33494.9万方，同比增长16%。上半年，新天然气实现营业收入5.33亿元，同比上涨16.64%，实现净利润1.02亿元，扣非净利润1.01亿元，同比上涨6.52%，基本每股收益0.64元。

改革开放40年，国企改革走过的四个阶段回顾过去是为了看清未来，40年来，国企经历了哪些改革历程，国企改革是如何一步步走到今天的？国企改革的逻辑是什么？总结而言，过去40年，国企改革可以概括成四个阶段：一、放权让利阶段（1978-1992）第一个阶段，从1978年改革开放开始一直到1992年，改革重点围绕放权让利展开。这一阶段的改革逻辑是，在不触动国有产权的前提下，通过所有权和经营权相分离激发国有企业的经营活力。当时在这种指导思想下做了很多具体的改革措施，包括利润留成、盈亏包干、以税代利等等。这一时期影响最大的还是承包制，当时出现了很多承包大王，比如马胜利，承包石家庄的造纸厂，后来成为全国国企改革的一面旗帜。

当然，发展配套产业是个过程，需要我们兼并、收购、培养。对万科的认识不能局限，还有很广阔的空间值得我们去发展。“给你更好的资源，你未必会有更好的命运”问：你曾说年轻人不要着急买房子，那什么事才是年轻人应该着急做的？王石：年轻人做什么事都不要着急，你们有时间。年轻人一定要想想，你到底想做什么。我朋友，华大基因的汪建，他女儿在高考前跟他说，爸爸，我不想上大学，我想跟着你去登山。

消息一出，罗静的港股公司在8日暴跌80%。7月8日晚间，诺亚财富发布盘前公告称，旗下上海歌斐资产管理公司的信贷基金为承兴国际控股相关第三方公司提供供应链融资，总金额为34亿元人民币。承兴国际控股实际控制人近期因涉嫌欺诈活动被中国警方刑事拘留。作为基金管理人，上海歌斐资产管理有限公司已采取各种法律行动，并承诺以最佳方式履行其义务，确保这些基金投资者的利益。

第二，强化国企全员绩效管理。三项制度改革这些年不成功的原因，当然主要是我们前面提到的宏观层面的原因。但是从微观基础来看，和国企绩效管理不到位有很大关系。“员工能进能出”，具体谁进谁出，依据是什么？肯定是员工的业绩。“干部能上能下”，到底谁该上谁该下？依据肯定还是干部的业绩。收入能增能减，靠的还是绩效管理。但是很多国有企业的绩效管理都流于形式，所以就没有办法为三项制度改革提供微观技术层面的支撑。

8月29日，《每日经济新闻》记者于上午11点左右来到深圳市南山区民企科技园5栋卓翼科技大厦。午餐时间，记者采访了多位员工，大多数员工称并不知道公司已经换了董事长，甚至有人对换董事长的消息表示怀疑。只有一位老员工称，知道董事长已经换人，但新的老板他并不认识。对于夏传武，他也接触不多，“我干了这么多年了，就见过一次老板，就是在修这栋楼（指卓翼大厦）的时候，大概就前两年吧。因为我办公室在5楼，老板在6楼，平时根本见不到的。”